Bank und agil – ein Widerspruch?

Agil wollen heute alle Unternehmen sein. Kein Wunder, die Digitalisierung hat die Welt derart beschleunigt, dass manche an ihre Grenzen stossen, wenn sie sich immer rascher auf neue Vorschriften, Technologien und Kundenbedürfnisse einstellen müssen. Da scheinen agil organisierte Unternehmen das Patentrezept zu sein, das Innovation und konsequente Kundenorientierung verspricht – wer will das nicht?

Agil organisieren - es lohnt sich

Banken tun sich besonders schwer mit Agilität, operieren sie doch in hochreguliertem Umfeld, das Beweglichkeit und Tempo empfindlich einschränkt. Auch wenn eine Bank nicht gesamthaft zu einem vollständig agilen Unternehmen werden kann, in den meisten Bereichen kann abgeschaut und adaptiert werden.

Genau das machen wir bei Vontobel. Wir verfügen dabei über einen klaren Vorteil gegenüber vielen Wettbewerbern, für die Change-the-Bank-Projekte meist grosse Herausforderungen sind.

Wir verfolgen seit Jahren einen agilen Ansatz bei Vontobel, haben aber vor einigen Monaten die Organisation noch konsequenter danach ausgerichtet und ich kann sagen: Es hat sich gelohnt. Und zwar gleich auf mehreren Ebenen.

Den Wandel in den (Arbeits-)Alltag integrieren

In einer agilen Organisation geht es im Wesentlichen darum, den Wandel (change the business) in den Arbeitsalltag (run the business) zu integrieren. So wird eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Geschäfts gewährleistet.

Dazu haben wir im Investment Banking die Organisationsstruktur aufgebrochen. Marketing, Rechtsabteilung, Software-Entwicklung und UX-Developer wurden in die Business-Einheit integriert, um alle von den Neuerungen tangierten Beteiligten in der Nähe zu haben.

Projekt-Teams sitzen im Business

Projekte zur Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessen finden innerhalb der davon betroffenen Business-Einheit statt. Der Business Owner steuert die im Business angesiedelten interdisziplinären Projektteams. Der Vorteil: kein Zeit- und Informationsverlust zwischen Business Owner und Business-Engineer, Product-Management, Software Engineers, Legals, etc.

Schnittstellen werden reduziert und die Organisation spart die Zeit, die sonst aufwendet werden musste, um Geschäftsmodell und Bedürfnisse jeweils den neuen Projektteams zu erklären.

Zweiter Vorteil: Früher übergaben die Projektverantwortlichen das Resultat dem Business, das mit dem Projektergebnis selber zurechtkommen musste. Heute sind die Projektbeteiligten auch nach Abschluss des Projektes im Business, sehen, wie sich das Projekt im Arbeitsalltag bewährt und bleiben verantwortlich dafür.

Was es den Kunden bringt

Der neue Ansatz hat uns näher zum Kunden gebracht. Bis vor zwei Jahren war es noch so, dass wir bei Vontobel entschieden haben, welche Produkte wir den Kunden zur Verfügung stellen. Heute sind wir in der Lage, die Kunden zu fragen, was sie brauchen, und es dann in nützlicher Frist zu liefern. Es setzt ein hohes Mass an Flexibilität voraus, rasch mit brauchbaren Resultaten auf den Markt zu kommen – oder eben: es braucht dazu eine agile Organisation.

Uns entsteht dadurch ein zweifacher Nutzen: Wir liefern, was die Kunden brauchen und sind damit so nahe an ihnen, wie es nur geht. Und die Kunden, die ein Produkt, eine Programmfunktion oder eine Dienstleistung mitgestaltet haben, sind wohlwollend eingestellt und damit ausgezeichnete Botschafter für unsere Produkte.